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¿Se puede cambiar una cultura empresarial tóxica?

La cultura tóxica empresarial es algo tan común e importante, que en Google hay 231 millones de páginas de dedicadas a este tópico. Un lugar de trabajo tóxico está marcado por luchas internas, las cuales afectan la productividad.

Adolfo Ledo Nass

Especial de Laszlo Beke

La toxicidad es frecuentemente considerada el resultado de empleadores, líderes y/o empleados tóxicos motivados por el beneficio personal (poder, dinero, fama o un estatus especial) usando medios mezquinos, antiéticos y en ocasiones ilegales para manipular y molestar a aquellos que los rodean. Por ello, el liderazgo es el que establece el tono de la cultura del lugar de trabajo y los patrones aceptables de comportamiento. La organización se torna tóxica cuando el liderazgo no ve o ignora las señales que algo está mal. La evasión del conflicto, el estrés crónico y la política del lugar de trabajo pueden causar que líderes distraídos inconscientemente permitan comportamientos que envenenan el ambiente.

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En un estudio reciente, un tercio de los encuestados respondieron que se mantienen silentes si el ofensor es su gerente, temen retaliación o la pérdida de su puesto de trabajo. El 20% de ellos tienen dificultades describiendo el comportamiento insidioso y cerca de la mitad no creen que acción alguna será tomada. A continuación algunas de las ideas y tácticas que se le pueden recomendar a un líder para corregir un ambiente tóxico en forma planificada:

Aceptar la responsabilidad ? El cambio comienza con la identificación y aceptación por parte del liderazgo que sus acciones o inacciones permiten el ambiente tóxico. Los líderes deben reconocer sus propios temores, inseguridades y bloqueos, antes de hacer lo mismo con su equipo. La autoconciencia y la responsabilidad personal son características de un liderazgo efectivo.

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Identificar las señales críticas ? Se deben detectar comportamientos verbales y no verbales para identificar la intimidación en el lugar de trabajo. ¿Una persona tiende a dominar las conversaciones y el tono de las mismas? ¿Una persona acalla a otros o ignora sus comentarios? ¿Algunos muestran lenguaje corporal dominante, mientras otros se sientan encorvados en sus sillas? ¿Las expresiones faciales son tensas y defensivas? Estas señales generalmente se reducen a un factor clave: Miedo. El miedo corroe la salud mental y la productividad. Los peligros sociales generan el mismo estrés fisiológico que el peligro físico. El impacto del trabajo en un ambiente crónicamente estresado genera equipos de bajo desempeño y también puede impactar negativamente la salud de los empleados.

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Uno de los modelos aplicables para apoyar la detección de las situaciones es el SCARF de David Rock, el cual abarca 5 ámbitos claves que influencian el comportamiento en situaciones sociales (Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Equidad). Este modelo puede ser útil para guiar conversaciones individuales y observaciones grupales. El modelo captura los cinco ámbitos sociales que causan tensión en el lugar de trabajo y es un vehículo útil para identificar detonantes que puedan causar que los miembros del equipo se sientan amenazados. El resultado eventual puede desembocar en la conformación de un equipo disfuncional. Estas son algunas de las señales:

Estatus ? Observar personas con tendencia a empuñar el poder y la autoridad sobre otros, el trato irrespetuoso o la humillación pública. Certeza ? Encontrar aquellos que usan la información como poder. Autonomía ? Identificar a los reacios a delegar y los que microgerencian los proyectos. Vinculación ? Buscar comportamientos de ostracismo y la existencia de camarillas. Equidad ? Determinar si las decisiones se toman en forma opaca o con subjetividad, con poco aporte de los miembros del equipo y sin transparencia en el proceso.

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Restaurar la seguridad psicológica ? Ello aumentará el compromiso y la productividad de los empleados y se alcanza eliminando las amenazas y algunas de las tácticas son:

※ Aumentar la vinculación y la construcción de la confianza, creando el ambiente para que los miembros del equipo se conozcan mejor. ※ Establecer normas grupales para lidiar en forma constructiva con los conflictos y los desacuerdos. ※ Circular agendas que se focalicen en soluciones y resultados previamente a las reuniones. ※ Establecer y comunicar objetivos claros a corto plazo para los individuos y asegurar que estén alineados con los objetivos del equipo y de la organización. ※ Proveer retroalimentación al equipo en forma programada. ※ Hacerlos partícipes de las decisiones, asegurando que se escuchen las opiniones de todos. ※ Compartir información en forma amplia y proveer contexto a las decisiones y los cronogramas. ※ Hacer el reconocimiento público a los empleados por un trabajo bien hecho.

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Compartir el plan de recuperación ? Con lo detectado y aprendido se debe preparar un plan con las correcciones que se comparte con el equipo, detallando las fortalezas de cada miembro y su rol en la dinámica. Es importante reforzar el hecho que cada miembro es valorado, que sus talentos complementan a los miembros del equipo e ilustrar el hecho que hay un lugar para todos en el equipo. Es necesario programar revisiones frecuentes para calibrar el progreso y los esfuerzos. Cuándo los empleados son invitados al proceso de solución de problemas, se crea un lenguaje común y ellos sienten la propiedad del resultado. Todo lo anterior al final lleva a incrementar la moral y la productividad del equipo

Se hace referencia a  How to fix your toxic culture   y  Psychologists have finally figured out why your toxic colleagues climb to the top at work  .  También aparece en mi Portal  https://bit.ly/3hZQ7Bv .  La imagen es cortesía de  MIT Sloan.

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