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Gerencia en Acción: La gestión del conocimiento en la aldea global

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Gerencia en Acción: La gestión del conocimiento en la aldea global

«Aldea global» (AG): el resultado sociocultural de la comunicación inmediata y mundial de todo tipo de información a partir de lo posibilitado por los medios electrónicos que dan origen a la sociedad del conocimiento . M. McLuhan

La importancia de la Gestión de las tecnologías de la información y la comunicación (GTIC) y su uso apropiado en lo económico, educativo y de desempeño profesional se enfatizan en el modo actual de producir conocimiento nuevo: un tema relevante relacionado con la Gestión de la Información (GI), la Gestión Documental (GD) y la Gestión del Conocimiento (GC) como procesos facilitadores en la transmisión de capital intelectual personal y organizacional a fin de aprender, desaprender y reaprender.

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La tétrada GTIC-GI-GD-GC surgió a finales del siglo XX y tomó vigor con el desarrollo de modelos que involucraron ideas sobre creatividad e innovación perennes y la calidad total dentro de la cultura proponente de que el conocimiento debe diseminarse con acceso abierto y dar origen a la sociedad del conocimiento.

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El modelo actual de globalización económica y el desarrollo acelerado de las TIC facilitan el intercambio de la documentación informativa, creándose un escenario al cual individuos y organizaciones han de adaptarse para ser más eficientes y originar ventajas competitivas que se expresen en mejores resultados de productividad, creatividad, innovación y sostenimiento mediante la generación y utilización del conocimiento -tanto del existente (tácito y explícito), como del nuevo saber- para responder a las necesidades (individuales, organizacionales y sociales) en aras del rendimiento operativo en la elaboración de productos (bienes y servicios) de calidad total para el logro de beneficios.

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Desde este enfoque se puede entender que conocimiento y experiencia son recursos escasos, siendo la causa que motiva el accionar que se ve en pro de su hallazgo o creación y aprovechamiento con un empeño superior que el aplicado a los recursos de capital financiero.

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El saber es el ingrediente esencial de lo gnosológico (también llamado talento humano o capital intelectual), una clase de capital que puede producir más que cualquier otro tipo, pues no todos los capitales pueden generar conocimiento: lo que sacia el hambre y la sed del intelecto, lo que disipa nieblas enceguecedoras en lo decisorio, lo que puede intervenir para dar seguridad y confianza en el proceder

En la AG, el conocimiento puede ser generado en cualquier ámbito y por cualquiera (sí, aunque sea duro de admitir: ¡por quien sea, pues un fogonazo, una idea, puede darse en cualquiera: de donde menos se espera, salta la liebre!), pero el capital tecno-científico halla en las universidades a las instituciones en donde más se genera y desarrolla, respondiendo a los problemas mundiales: ahí se da una sorprendente y excelsa acción de la tétrada antedicha

Un ejemplo que muestra la diferencia entre cómo era -pocas décadas atrás- lo del conocimiento y cómo es ahora en la AG surge al narrar que cuando un investigador en Ciencias de la Salud (vinculado a los bienes supremos del humano: salud y vida) necesitaba un dato para proseguir acertadamente en su labor, iba a la biblioteca de la facultad, pedía los Index Médicus (unos libros inmensos con las reseñas de la bibliografía validada, ordenada por años, meses, temas y autores). Esos libracos que estaban en la biblioteca no siempre eran los más recientes, sino los que allí había. Luego de anotar los títulos de los artículos relacionados con lo necesitado, el científico consignaba los formularios para iniciar el trámite ante BIREME (ente con las copias de todo lo publicado, ubicado en Brasil) para indagar el monto a pagar en dólares, lo cual llegaba a la biblioteca varias semanas después, debiendo comprar las divisas a entregar para que las enviaran por transferencia (debiéndose acumular con lo de varios solicitantes para hacer un movimiento y así economizar, a expensas de la premura). Al tiempo, llegaban las copias; se avisaba al estudioso y éste veía si le eran (o: no) de utilidad. Hoy, sólo basta activar un navegador (Google, Mozilla, entre otros) y -en una fracción de tiempo- la AG muestra sus prodigios para surfear -por medio de sus hipertextos y demás bondades- por el magma etéreo del inmenso saber actual que muta, crece, se extiende y se profundiza, actualizándose muy rápidamente

¡Vaya salto!

Mientras ocurría ese salto, sucedió que en los ’50s (o antes) del siglo pasado nacieron quienes hoy rigen muchas organizaciones de campos disímiles, crecieron en los ’60s, se graduaron en los ’70s, se aventuraron y enredaron entre los ’80s y los ’90s, estabilizándose en este milenio cuando muchos emprendedores -de 20 a 30 años- están graduándose y no conocieron lo de pocas décadas atrás

Hoy, se agrupa gente de dos siglos diferentes, de milenios diferentes; dos conjuntos de «cabecillas» -de generaciones con dimensiones cruzadas (una, «analógica»; la otra, «digital»)- que deben interactuar y por eso se necesitan líderes que les hagan ser compatibles, armónicos, empáticos y poco vulnerables a los efectos adversos de emociones encontradas, induciéndoles a usar ambos hemisferios cerebrales al mismo tiempo para que alcancen la cima de su potencial mental, teniendo en cuenta que hay rebeldes sin causa: «¡Ay de aquéllos que, conociendo las herramientas del futuro, sigen utilizando las que funcionaron en el pasado!» (Tacumi, gurú japonés). Una propuesta viable para ésos puede ser decir: «Deja el ayer en el pasado y no pienses en el futuro, sólo admite y disfruta el presente maravillosamente inestable que -¡a gritos, con el sonido escandaloso del cambio silencioso y vertiginoso!- susurra sus mejores promesas: ¡vívelo!»

Esos líderes proactivos deben guiar -con coraje y sutileza- el avance por el camino correcto hacia el futuro de la disrupción plena de las formas organizativas y de los mecanismos de coordinación donde la regla seguirá siendo el cambio y la excepción será la estabilidad, requiriendo una enorme capacidad de abstracción, de imaginación y de sensibilidad humana, pues la rígida arquitectura piramidal tradicional debe seguirse flexibilizando para dar paso a lo que se viene presentando como tendencia clave: relaciones de interactividad provechosa -como las de la simbiosis (donde unos y otros se benefician entre sí)- dentro de un plató de multiniveles («outsourcing», «freelancers», teletrabajo y más) con supercompetencia y cambios profundos de la tecnología en un ambiente dominado por redes de conocimiento, exigencias puntuales y habilidades «blandas» y «robustas» determinantes que modifican el sistema relacional a alta velocidad debido a necesidades de saberes rápidamente cambiantes: las profesiones y habilidades más buscadas ahora no son las mismas de antes -¡son nuevas!- y piden una mentalidad de aprendizaje permanente encaminado hacia los detalles y la solución de problemas

A los productores, consumidores y/o gestores del saber actual les conviene revisar las políticas relacionadas con el paradigma del acceso libre a las áreas del conocimiento con los procedimientos y mecanismos vinculados con las oportunidades soportadas en la utilización de las bondades de la tétrada involucrada para que así contribuyan cada vez más éticamente a la apropiación y accesibilidad del saber para todos, puesto que sin ética (el deber ser, bien hecho) nada vale

Chichí Páez [email protected] @genaccion.

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